7.1 Портфельный анализ. Портфельные стратегии

Современная компания редко производит один вид продукции. Обычно это сложная структура, управляющая набором различных направлений деятельности.

Портфельный анализ — это инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для оценки состояния совокупности всех стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании с целью оптимизации распределения ресурсов между ними.

Предприятия используют портфельный анализ для достижения следующих целей:

согласовать маркетинговые стратегии;

распределить инвестиционные ресурсы между подразделениями согласно приоритетам компании;

грамотно распределить кадры между подразделениями;

улучшить взаимодействие и коммуникацию подразделений на предприятии;

сформировать задачи для подразделений;

достичь наиболее устойчивого финансового положения компании;

облегчить анализ бизнеса и выбор стратегий;

реструктуризировать предприятие или отдельные его подразделения.

Использование этого инструмента подразумевает набор следующих действий.

Разделите деятельность компании на стратегически важные единицы.

Определите уровни организации, которые требуют портфельного анализа.

Определите конкурентоспособность бизнес-единиц и их перспективы на рынке, проанализируйте привлекательность ниши, позицию на рынке, возможности роста и риски, а также имеющиеся ресурсы и квалификацию кадров в компании.

Поставьте маркетинговые цели, которые вы хотите достичь с помощью портфельного анализа.

Постройте и проанализируйте портфельные матрицы (о них в следующем разделе).

Разработайте стратегии на основании выводов из портфельных матриц для каждой единицы бизнеса.

Сгруппируйте подразделения со схожими стратегиями для экономии времени и ресурсов.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это автономное подразделение компании, имеющее собственный круг конкурентов, собственную стратегию и отвечающее за определенный сегмент рынка.

Цели портфельного анализа:

Балансировка: Создание сбалансированного портфеля, где одни бизнесы генерируют денежный поток (доноры), а другие его потребляют для роста (акцепторы).

Санирование: Выявление бесперспективных направлений для их закрытия.

Синергия: Обеспечение взаимодополняемости бизнес-единиц.

Портфельные стратегии отвечают на вопрос: «В какие направления инвестировать, а из каких извлекать капитал?». Основным методом их разработки является построение двумерных матриц.

7.2 Матрица Бостонской консультативной группы (BCG)

Это двухмерная схема, на которой бизнес-единицы или продукты сравнивают между собой по разными критериям, например, доля рынка, конкурентоспособность, стадия жизненного цикла товара и прочее.

Разработана Брюсом Хендерсоном в конце 1960-х годов. Это исторически первая и самая известная модель портфельного анализа.

Оси матрицы:

Темп роста рынка (Вертикальная ось): Индикатор привлекательности рынка. Отражает потребность в инвестициях (быстрорастущий рынок требует денег для развития).

Относительная доля рынка (Горизонтальная ось): Отношение доли компании к доле крупнейшего конкурента. Индикатор конкурентоспособности и способности генерировать наличность (эффект масштаба).

Четыре квадранта (типа СБЕ):

«Звезды» (Stars):

Характеристика: Высокий рост, высокая доля. Лидеры быстрорастущих рынков.

Финансы: Генерируют много денег, но и требуют огромных инвестиций для удержания лидерства.

Стратегия: Сохранение лидерства, инвестирование.

«Дойные коровы» (Cash Cows):

Характеристика: Низкий рост, высокая доля. Лидеры стагнирующих или зрелых рынков.

Финансы: Приносят больше денег, чем требуется для поддержания их доли. Являются донорами для «Звезд» и «Трудных детей».

Стратегия: «Сбор урожая», удержание позиций, минимум инвестиций.

«Трудные дети» (Question Marks / Дикие кошки):

Характеристика: Высокий рост, низкая доля.

Финансы: Требуют много денег для роста, но сами приносят мало. Самая рискованная зона.

Стратегия: Или избирательное инвестирование (превращение в «Звезду»), или ликвидация (если шансов нет).

«Собаки» (Dogs):

Характеристика: Низкий рост, низкая доля.

Финансы: Часто убыточны или выходят в ноль. «Съедают» управленческие ресурсы.

Стратегия: Деинвестирование, ликвидация. Исключение: если «собака» нужна для имиджа или загрузки мощностей.

Недостаток БКГ: Упрощенный взгляд (всего два фактора) и предположение, что высокая доля рынка всегда гарантирует прибыль.

7.3 Матрица Мак-Кинзи (GE / McKinsey)

Разработана компанией McKinsey по заказу General Electric как ответ на недостатки матрицы БКГ. Это мультифакторная модель 3x3 (9 ячеек).

Оси матрицы:

Привлекательность отрасли (Y): Интегральный показатель, включающий не только рост рынка, но и его размер, рентабельность, интенсивность конкуренции, социальные и правовые факторы.

Конкурентная сила бизнеса (X): Интегральный показатель, включающий долю рынка, силу бренда, технологические ноу-хау, качество менеджмента, лояльность клиентов.

Зоны стратегических решений:

Зона победителей (Зеленая зона — левый верхний угол): Высокая привлекательность рынка + Сильная позиция бизнеса.

Стратегия: Инвестировать и расти.

Зона средних позиций (Желтая зона — диагональ):

Стратегия: Избирательный рост, защита существующих программ, инвестирование только в прибыльные сегменты. Стратегия «Ждать и наблюдать».

Зона проигравших (Красная зона — правый нижний угол): Низкая привлекательность + Слабая позиция.

Стратегия: «Сбор урожая» (быстрое получение прибыли перед закрытием) или деинвестирование (продажа бизнеса).

Матрица Мак-Кинзи является своего рода «светофором» для инвестиций (Зеленый — иди, Желтый — осторожно, Красный — стой).

7.4 Матрица Ансоффа (Сетка развития товара и рынка)

Матрица Ансоффа — это инструмент стратегического планирования, предложенный Игорем Ансоффом, который помогает компаниям выбрать пути роста, комбинируя существующие и новые продукты с существующими и новыми рынками.

Если матрицы БКГ и Мак-Кинзи анализируют текущий портфель, то матрица Ансоффа предназначена для планирования стратегий роста.

Оси матрицы:

Существующие или Новые товары.

Существующие или Новые рынки.

Четыре стратегии роста:

Проникновение на рынок. Это стратегия увеличения продаж существующих продуктов на существующем рынке.

Развитие рынка. Это стратегия, когда нужно вывести существующий продукт на новый рынок.

Развитие продукта. Это стратегия, когда нужно запустить новый продукт на существующим рынке.

Диверсификация. Это стратегия, когда новый продукт выходит на новый рынок.

Проникновение на рынок. Это наименее рискованная стратегия. Её суть в том, чтобы продавать больше существующих продуктов на рынках, где уже есть покупатели. Чтобы реализовать стратегию, можно:

увеличить затраты на маркетинг или повысить его эффективность;

снизить цены на продукцию за счёт сокращения затрат или модернизации бизнес-процессов.

Разберём на примере. Компания производит корм для животных и продаёт его в зоомагазинах. Чтобы продавать больше, компания может разработать программу лояльности. Это и будет стратегией проникновения на рынок — повышение продаж на существующем рынке за счёт маркетинга.

Эта стратегия — наименее рискованная из всех четырёх. Компании не нужно ни вкладывать средства в развитие новых продуктов, ни инвестировать в освоение новых рынков.

Развитие рынка. Это стратегия для случаев, когда нужно выйти на новые рынки с существующими продуктами. Чтобы реализовать стратегию, можно:

выйти на новый сегмент потребителей;

продавать продукцию в другом регионе;

выйти на международный рынок.

Приведём в пример компанию Lululemon — производителя и продавца спортивной одежды. Руководство компании решило, что нужно выйти в Азиатско-Тихоокеанский регион. Поскольку товары компании уже были популярны в других регионах, риски были минимальны. Компания понимала, как будет работать её бизнес на новом рынке: например, как устроена логистика или какая нужна реклама.

Развитие продукта. Если компании доверяют на рынке или если к ней лояльна целевая аудитория, она может попробовать продать на этом рынке или этой ЦА новый продукт — не только её собственный продукт, но и товар других производителей под её брендом.

Например, есть косметический бренд, который производит и продаёт средства по уходу за волосами. Он популярен среди женщин от 28 до 35 лет. Бренд хочет получить выгоду за счёт своей популярности и лояльности покупательниц. Поэтому он начинает производство новой линии средств по уходу за волосами. Бренд надеется, что рынок примет новую косметику.

Диверсификация. Это самая рискованная стратегия, так как нужно разработать новый продукт и вывести его на новый рынок. Но несмотря на большой риск, диверсификация может принести самую большую прибыль. У бизнеса могут появиться новые возможности для получения дохода, и он уменьшит свою зависимость от существующих продуктов.

Существует два типа стратегий диверсификации.

Связанная диверсификация — когда существующий бизнес и новый продукт или рынок дополняют друг друга. В союзе они могут увеличить выгоду. Например, производитель кожаной обуви может решить также производить кожаные автомобильные сиденья. Почти наверняка он сможет выгодно купить сырьё. У компании уже есть команда профессионалов в этой сфере. При этом, скорее всего, компании придётся много инвестировать в исследования рынка и продукта, а ещё — в создание нового производства.

Несвязанная диверсификация — это когда действующий бизнес почти не связан с новым продуктом или рынком.

Допустим, производитель элитной кожаной обуви хочет уменьшить зависимость бизнеса от одного сегмента рынка. Поэтому он инвестирует в производство товаров повседневного спроса.

7.5 Матрица внешних закупок (Матрица Кралича)

Стратегия компании зависит не только от продаж, но и от эффективности снабжения. Питер Кралич предложил матрицу для классификации закупаемых материалов и выбора стратегии работы с поставщиками.

Оси матрицы:

Финансовое влияние (Profit Impact): Доля стоимости компонента в себестоимости конечного продукта.

Риск снабжения (Supply Risk): Дефицитность ресурса, монополизм поставщиков, сложность логистики.

Четыре категории закупок:

Некритические товары (Non-critical items): Низкий риск, Низкое влияние.

Канцелярия, стандартные детали.

Стратегия: Минимизация административных затрат, стандартизация.

Рычаговые товары (Leverage items): Низкий риск, Высокое влияние.

Сырье, доступное у многих поставщиков (топливо, базовые металлы), но закупаемое в больших объемах.

Стратегия: Использование покупательной силы («рычага») для снижения цен. Тендеры, аукционы.

Узкие места (Bottleneck items): Высокий риск, Низкое влияние.

Уникальные запчасти, редкие реагенты. Стоят недорого, но без них производство встанет.

Стратегия: Обеспечение надежности поставок любой ценой. Создание страховых запасов, поиск альтернатив.

Стратегические товары (Strategic items): Высокий риск, Высокое влияние.

Двигатели для самолетов, уникальные процессоры. Критичны для качества и себестоимости.

Стратегия: Стратегическое партнерство. Долгосрочные контракты, интеграция с поставщиком, совместные разработки.

Изученные в рамках данного курса (Темы 1–7) инструменты стратегического маркетинга — от анализа среды до портфельных матриц — формируют единую систему принятия управленческих решений. В современном бизнесе интуиция важна, но без владения научным инструментарием (SWOT, PEST, Портер, БКГ, Ансофф) невозможно построить устойчивую и масштабируемую компанию.